潘巍（潘巍持续的变革者）

她锻造了一支万人的营销大军，面对剧烈变化的外部环境，她也在不断观察，思索与变革。

2019年是吉林万通集团步入创业的第22年，也是潘巍进入万通的第18年。

潘巍与父亲潘首德一道，将当年经营惨淡的通化第二制药厂建设成如今年销售5亿盒药品的万通药业，这成就共属于两代人。而如今，万通更是提出了构建“百年万通”和实现“百亿万通”的发展愿景。

01黄金拍档

十年前，我们称潘首德父女演绎了中国家族式企业传承和演进的范本。而如今，内外部环境的变化，使得这个范本本身也在不断演变、创新。

“我们是黄金拍档，父亲作为董事长，更多的是掌握大局，把控方向。我作为总裁，更专注过程管理，强化执行。”潘巍说道。

万通的几度战略调整，都伴随着潘首德的宏观决策、潘巍的有力执行和过程管理。如果说是潘首德从抢救室救回了万通，那么潘巍则给万通插上了翅膀。

2001年，潘首德接手万通的第四年，万通药业全年销售额破亿元，同年，潘巍进入万通的营销公司。

2001年2月，经过自主创业历练的潘巍日臻成熟，希望能够帮助父亲分担工作。她从最基层的市场部科员做起，用了近十年时间，锻造了一支销售铁军，直至担任万通药品经销公司总经理、吉林万通药业集团总裁。

事实上，潘首德在一线销售上给与了女儿充分的信任和空间。

为了培养一支作战能力强大的营销团队，潘巍采取了先发展、后规范的组织策略。在营销团队达到理想的规模后，再以建章立制规范队伍。十年间，这支近两千人的队伍覆盖了31个省市自治区、300个地级市、2800个县，并打造了“万通筋骨片”等知名品牌，将销售额抬升到了8个亿。

潘巍通过央视和各大卫视的整合传播策略，将一盒仅10元的小产品“万通筋骨片”打造成单年单品种销售4亿多元的明星品种。这种“小品种、大市场”的战略布局，使得万通业绩扶摇直上，成为一个家喻户晓的品牌。万通实现了第一次转身，获得了巨大成功。

父亲对女儿打造的这支销售铁军十分欣赏，他对潘巍的评价是：悟性强、勤奋、严谨。

而潘巍用销售额连年翻番的成绩回报了父亲给予的信任，也使父女间的默契更趋完美。

02转向决策

“急躁”是2010年潘巍接受《医药界》·E药经理人采访时，对自己最不满意的特点。如今再次接受采访，潘巍已添了几分成熟和自信，面对变化更加从容和淡定。

2004年，潘巍在长沙调研时，见一线销售人员起早贪黑、手提肩扛，劳动强度大而效率低下。她决定拿出资金为员工无息贷款购车，并给以车辆补助费。但也正是待遇的提高、产品的成熟，导致销售人员产生小富即安的思想，且受困于营销体制显出疲态。

同时，队伍强大了，业务能力提高了，但产品跟不上市场和销售人员的需求，营销资源被浪费。

在外部，国家对药品广告的政策趋严，市场上同质化的药品竞争激烈。

潘首德提出，在飞速发展的变革时代，不进则退，小进也是退。这句话触动了潘巍，她说道：“我意识到，作为总裁，除了做好执行，更需要引领公司跟上产业发展的步伐”。

面对变化，万通相继采取了两个战略。

首先，在产品线上，万通通过并购、贴牌生产（ODM）等形式扩展和丰富了产品线。

此外，2011年，潘巍在父亲的启发和支持下启动营销体制改革，并制定了第一个三年目标：到2014年实现销售翻番、人员翻番、业绩翻番。

她带领8名工作人员成立了营销体制改革小组，历时一周，进行了市场模式设计和大量的销售数据测算，拿出了成型的改革方案，开启了大刀阔斧的营销体制改革。

潘巍结合原有风湿骨病事业部的销售模式和成功经验，迅速地进行了复制，万通先后成立了“品牌、普药、儿药、招商、医疗”等多个事业部，让企业的资源得以合理的优化和分配，以爆发更大的能量。

在此基础上，潘巍针对每个事业部又做了资源与渠道的细分，针对每一个渠道，都分别组建了专业的团队，确保专业的团队做专业的市场，专业的人做专业的事，实现市场的精耕细作。三年的时间，任务超额完成，万通的营销人员也达到了上万人。

潘巍与父亲的通力合作，将万通推入了快速成长期，万通二度转身。而潘巍也逐渐从执行者转变成为一个成熟的决策者，她认为，自己应该站出来想事情、做事情，以此回报父亲和万通的培育。

03持续变革

而外部环境的变化，也未曾让潘巍停下变革的脚步。

2015年，“十三五”规划出台，随后商务部发布《全国药品流通行业发展规划（2016-2020年）》，提出到2020年，药品零售百强企业年销售额要占药品零售市场总额40%以上，药品零售连锁率要达到50%以上，国家明确指出了将推进药品零售终端连锁化的进程。

这项政策的出台，让潘巍倍感压力。

万通过往的优势是通过多个事业部的万人营销大军，服务于各类终端客户、诊所客户和中小型连锁客户。而面对大中型连锁集中度将不断提升的趋势，万通过去的优势无法得到有效发挥。

对此，潘巍于2015年岁末，在全国范围内抽调具有连锁合作服务经验的精英，成立了万通连锁事业部。

连锁事业部成立以后，团队的思维方式逐渐改观，达成战略合作的逻辑也日渐清晰。以上海国大、云南一心堂、广东大参林、湖南老百姓、山东漱玉平民、贵州一树、重庆万和、陕西怡康、吉林大药房、辽宁成大方圆等为代表的百强连锁企业，通过万通组建专职服务团队，开展品类共建等活动，与万通达成了千万级别的战略伙伴关系。截至2018年末，与万通建立合作关系的连锁企业已经达到1000多家。

2018年，市场环境再一次发生了巨大的变化。以“云南鸿翔一心堂、湖南老百姓、广东大参林、湖南益丰”四大上市公司为代表的全国大型跨区域连锁药店，加速了扩张的步伐，众多具有区域优势的大、中、小型连锁品牌被快速兼并重组。

2018年11月，在潘巍与云南鸿翔一心堂的一次会晤中，一心堂董事长阮鸿献表示，伴随着全国连锁不断整合的趋势，万通采用分事业部的营销管理模式，会导致万通各种资源难以聚焦，优势不易于发挥，对于工商而言，都是一种资源浪费。

对此，潘巍意识到原有的多事业部操作模式与十强的需求不兼容，多个事业部对接一个连锁品牌，链条长、成本高、效率低。潘巍认为必须做出战略调整，重新进行顶层设计。

2019年2月，潘巍正式组建了“万通十强连锁事业部”，全权负责万通所有事业部产品与十强连锁的对接与合作。

潘巍表示，针对十强连锁的合作，万通具有优势的广告产品、风湿骨病品类、补益类品类和众多的明星产品，逐一匹配标准化服务，连锁可以结合自身需求，有针对性的定制万通的服务。

在环境不断变化的医药市场中，潘巍表示，“万通将以自身的变化应对市场的变化，通过不断的创新实现各个销售渠道的兼容，从而谋求发展，永续经营。”

万通的创新一直在路上，而潘巍也肩负着“百年万通”与“百亿万通”的目标不断变革、前行。

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